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【农业企业研究系列之一】世界财富500强的“大粮商”解读

发布时间:2016-09-02作者:xxb来源:华南粮网浏览次数:56711

美国《财富》杂志于北京时间20日晚发布2016年世界500强企业名单,中国两岸三地上榜企业继续保持增长态势,达到110家,比上年度增加4家,上榜企业数量继续位居世界第二,与美国上榜企业数量的差距也进一步缩小。

中粮集团今年依然很争气,连续23年入围财富世界500强645.15亿美元的营业收入排在第121位,较去年大幅跃升151个位置,如果以2014年的401位作为基础,那么这两年时间,中粮集团已经在世界500强的排位上实现了三级跳。营业收入也较去年的405.245亿美元提升239.9亿美元或59%。可以说,无论从总资产还是营业收入,中粮已经在传统的国际粮商中,排在数一数二的地位了。

但其盈利能力依然受到诟病。根据中粮2015年业绩显示中粮2015年的净利润为13.2亿元,与ABCD相比,处于垫底的位置,而且这还包括了巨额的政府补贴。中粮要走上真正的强大之路,仍需披荆斩棘,不仅对外要抓住扩展的机会,对内也亟待重整企业架构和文化。

财富榜将中粮归为贸易行业而非食品生产行业。不过这些“贸易”企业,很多都和农业、粮油有着千丝万缕的关系,如来宝集团和低调的日本丸红、三井物产等,实际上也是有着丰富国际粮油产业链经营经验的国际大粮商。像日本丸红,就是有着150多年历史的,日本具有代表性的大型综合商社,是全球最大的粮商集团之一。而在中国农业领域,丸红已经有着庞大的布局,也是改革开放初期(1979年)进入中国市场的企业,但国人对其知之甚少。以国土面积计算,不到40万平方公里的日本只能算作弹丸小国,但是其对国际粮食市场的影响力远远超过粮食生产大国中国。

从营业收入规模看,来宝集团依然强大,排在“贸易”行业的第二位。但今年,来宝集团却进入了500强排行榜中亏损最多的50家公司名单去年甚至已沦落为垃圾级公司。来宝的名字来自詹姆斯克拉维尔的小说《洋行》,这部小说是关于一家充斥着尔虞我诈的香港贸易集团。来宝的衰落不只是关于又一个雄心勃勃的企业家因为中国主导的大宗商品繁荣结束而陷入困境,它还说明,使用合法的会计方法可能描绘出潜在令人困惑的有关公司财务状况的画面

近两年的排名看,名声在外的几大粮商排名都有不同程度的下滑,其中邦吉的营收更是同比下滑24%,被后来居上的巴西JBS公司超越,跌出了前三;从营收情况看,国际粮商大体处于收缩的状态,而且下滑幅度不小。世界粮价下滑是跨国粮商收入缩水的重要原因之一。此外,对于老牌国际粮商而言,新兴市场的波动和大宗商品的变动也对他们造成了困扰。整体而言,在全球经济仍处于复苏阶段,粮食供应充足的大背景下,全球粮食市场和国内粮市一样,还得度过一段较为艰苦的日子。

上榜美国企业中,有12家企业与食品行业相关。但上榜的中国企业中,只有万洲国际一家与食品行业相关。2016年《财富》世界500强发布,万洲国际首次上榜,以营业收入212亿美元,位列财富世界500前第495位,这是中国肉类生产企业的历史性时刻。双汇及其收购的美国史密斯菲尔德公司打包在香港上市,就是万洲国际。中国的肉类市场极其庞大,以万洲国际的体量,在国内肉类市场的份额还不到10%,发展的空间足够大。万洲国际只要充分开发中国市场,将世界人口第一大国的肉类市场机会吃干榨尽,在世界五百强的榜单里还可以大踏步前进。(《华南粮食信息》编辑部)

 

一、中粮:世界排名陡增的背后

【在不断“买买买”的策略之下,中粮集团正在变得越来越庞大,在最新发布的《财富》500强榜单之中,中粮集团成为名次上升最快的中国企业,排名121名,一举就将老对手大粮商丰益国际远远地甩在了身后。这也是继2010年中粮集团营收超过丰益国际之后的又一次超过。时隔六年,中粮集团的营业收入已接近丰益国际的2倍,但是净利润却只是后者的1/4,净利率也不足后者。聚焦在同类业务上,以国内小包装油为例,福临门的市场份额仍然不及金龙鱼,二者竞争愈加胶着。】

 

营收: 时隔六年中粮超丰益国际

中粮集团营业收入的增加额度可谓引人瞩目,《财富》榜单显示,中粮集团过去一年的营业收入为645亿美元,比上年的405亿美元多了200多亿美元,也由此中粮集团在500强中的排名从去年的272位提升到了今年的121位。相较中粮集团营收和净利润的大幅提升,丰益国际在今年的《财富》排行榜中位列254位,营业收入则出现了从430亿-387亿美元的下滑,净利润也从去年的11.56亿美元减少至10.56亿美元。

从营收旗鼓相当到产生了200亿美元的差距,行业人士认为,这与中粮收购战略有关。差距的主要原因是2015年中粮集团的业务板块中增添了来宝农业。来宝农业的年收入超过了150亿美元,主要从事农产品贸易和加工业务。此次收购后,中粮在营收上缩小了与第四大粮商邦吉的距离。同时中粮集团的行业地位迅速提升2015年,中粮重组华浮集团,完成对来宝农业的全资收购,中粮控制的资产和机构已经覆盖了全球140多个国家和地区,这也保证了中粮进一步巩固国际化大粮商的地位。

净利: 中粮不足丰益国际1/4

虽然中粮集团的营收将丰益国际远远甩在了后面,但是中粮集团却不如丰益国际能赚钱。《财富》榜单显示,中粮集团的净利润为2.65亿美元,而丰益国际的净利润为10.56亿美元。净利润率前者为0.4%,丰益国际则为2.7%。从2014年到2016年,中粮集团的净利润率为0.1%0.3%0.4%,丰益国际相对应的净利润率为3%2.7%2.7%

对于中粮集团整体盈利能力欠缺,上述不具名人士介绍,应分解到各板块来说明:以上市公司为例,中粮集团坐拥8家上市公司,但是除了旗下的蒙牛外,其他企业的盈利能力均堪忧如果除去47亿的政府补贴,去年中粮集团净利润仍然是亏损对于中粮集团的亏损,行业评价是因为中粮大手笔地收购导致资产变得越来越庞大,但是中粮却未能在资产整合上有所进步,导致各个业务板块拖累了整体业绩。

相较于中粮集团,丰益国际对于主营业务相对专注。以2015年上半年为例,丰益国际小包装产品在内的粮油业务贡献了1.16亿美元的利润,同比增长了180%。以中国公司益海嘉里为例,设有消费品、餐饮、食品、米业、面粉、油脂、饲料等多个事业部,但都是围绕粮油主业展开的,专注度相对高,也是擅长的领域。

中粮人均净利润与跨国粮商的对比

这些年,中粮一直在扩张,截至今年3月底,中粮员工总数96600人,此次中纺集团并入,笔者预计其员工总数将突破10万人关口。

2015财年,中粮人均利润是0.2万美元,位列最后,与第一名ADM5.7万美元相比,相差悬殊。

中粮这些年一直在扩张,中字头的央企一家又一家地并入中粮集团,资产规模、人员数量越来越壮观,风光背后,大而不强。一位熟悉中粮的人士对笔者直言不讳:(中粮与其他央企整合)这类整合压缩数量,只是换汤不换药。和改革与市场化国资收缩等大政没有半毛钱关系。只会整合出一个更加虚胖的国企。

对于消化不良、大而不强的风险,中粮公开称:公司近年来在国内及国外并购整合力度加大,多元化扩张步伐较快,多元化经营战略和管理边界的扩张将给公司在经营方面带来一定挑战,截至2015年末,公司纳入合并范围的二级子公司34家。鉴于各行业运行规律不同,随着公司经营区域扩张、子公司数量增加,公司在统筹管理等方面存在一定的管理风险。

同类业务: 福临门难赶金龙鱼

中粮集团旗下的福临门和丰益国际旗下的金龙鱼是中国粮油市场的两大主力品牌,金龙鱼由于率先在中国市场推出小包装食用油产品,从而占得了先机,福临门一直追赶金龙鱼,但是从现有两家企业的表现看,福临门与金龙鱼的差距在整体拉大。中国食品2014年财报显示,以福临门为主的厨房食品业务实现112.89亿港元的分部收益,同比下滑约8%;实现分部业绩(指经过调整的税前利润)0.29亿港元。虽然实现了扭亏为盈,但是与金龙鱼之间的差距依然较大。

据悉,2014年,丰益国际小包装粮油产品收入69.68亿美元,净利润2.62亿美元。丰益国际仍然占有40%左右的中国小包装食用油市场份额。福临门为主的厨房食品业务虽然实现了盈利,要赶上金龙鱼反而比四年前更难。

上述业内人士表示,目前小包装油的利润较低,行业竞争已经非常激烈,因此行业格局也已基本确定,难有太大的变革。而下一步竞争的则是,这些品牌基于现有小包装油业务,展开其他业务的拓展。(北京商报)

品牌再造 又大又强之路漫漫

品牌强,则企业强。市场资源不仅要靠资本整合,也要靠品牌整合的。而市场结构则主要靠品牌奠定中粮属大而不强或相对强的一个企业代表,所以中粮只能算为优秀的企业。

世界五百强一个显著的特征是全球化布局。世界五百强的格局与其它特征是,企业或处于行业领导者地位,或处于技术领先地位,或具备较强的品牌竞争优势。对于中粮来说既没有全球化布局,以上企业优势一条也不具备,所以说中粮若称其为世界五百强,莫不如称其为世界五百大更贴切。

中粮当下的重点不是收购、兼并的问题,不是继续做大的问题,而应是集中精力、资源和力量做强的问题。其中主要一条是把现有品牌做成行业领导品牌的问题。市场上只有领导品牌才能有效巩固和提高市场占有率。

有效的品牌塑造是单刀直入,单刀直入似的品牌塑造所以有效,因为单刀直入往往直抵人的心智。而产业链,好产品就明显的欠火候,就不如直接告知消费者中粮的国际国内地位,以及中粮决心要为中国消费者做什么更容易一箭中的。

品牌强,则企业强。品牌是决定企业卓越与平庸的一个决定因素,这点中粮一定懂。但中粮在这点上却无作为。中粮或其旗下的品牌如果不能确立其品牌在市场的领导地位,只是长期处于发展中维持和维持中发展,那么中粮就将长期是个大而不强的企业。(北京商报

二、万隆:76岁将双汇带入世界五百强

【上榜美国企业中,有12家企业与食品行业相关。但上榜的中国企业中,只有万洲国际一家与食品行业相关。2016年《财富》世界500强发布,万洲国际首次上榜,以营业收入212亿美元,位列财富世界500前第495位。万洲国际还有不少人很陌生,双汇却是耳熟能详的名字,双汇及其收购的美国史密斯菲尔德公司打包在香港上市,就是万洲国际。】  


在笔者敲击键盘的此刻,双汇创始人、万洲国际主席万隆应该完成了每天的万步走锻炼。76岁的万隆身体仍然很好,早上早起,绕着双汇总部大楼,每天要走上1万步,雷打不动,坚持了几十年。

双汇在业内出名的第一仗是在火腿肠市场。当时河南做火腿肠非常出名的是春都,双汇并没有多少先发优势,万隆集中主力做以火腿肠为代表的高温肉制品,使用技术先进的生产设备,严把产品质量,而且在当时独树一帜,立下铁规:经销商必须先打款,后发货,坚持不动摇,最后跑赢春都。

打赢火腿肠之仗后,万隆非常坚决的让双汇进入冷鲜肉市场。双汇是最早做冷鲜肉的国内公司之一,靠火腿肠让双汇品牌红遍全国后,一路尽管磕磕绊绊,双汇还是冲破了地方割据,打响了冷鲜肉的品牌,冷鲜肉的连锁店现在遍布全国大多数地区,肉类有了可以影响全国市场的品牌和公司,不再是以往小打小闹的小舢板。

尤为难得的是,在国内市场初具规模后,万隆大胆吃螃蟹,举债数十亿美元,收购美国最大的生猪养殖企业史密斯菲尔德,整合到万洲国际的体系里,一举打通中国、美国两大猪肉市场。万隆调动美国的猪肉资源开发国内市场,用已经成熟的美国肉类产品和品牌培育中国消费者新的消费习惯,生意的水平和档次领先了国内其他企业一大截。

改变一个人的思想很难,比改变思想更难的是改变消费者的胃。

万隆强势推美式肉制品,与此前推冷鲜肉的思路,看上去一脉相承。培根、香肠等低温肉制品,在国内的主要消费场景是宾馆、酒店和高档餐饮场所,低温肉制品对存储、冷链运输的要求很高,这些年是小众市场,规模有限。不过与高温肉制品相比,低温肉制品更加新鲜、营养,契合国内肉类消费升级的趋势,押对了,重新创造一个双汇并非不可能。万隆因此寄予厚望,大胆吃螃蟹。

 谨慎的另一面

万隆敢为人先,并不是一味猛打猛冲。生鲜电商这几年非常吸引眼球,作为国内最大的肉类企业,向万隆建议做生鲜电商的内部和外部人士都有,万隆表现得非常谨慎。

20155月,双汇旗下“万家便利社区网络购物平台”对外宣布上线,吐槽声不少,有投资者质疑:“万家便利电商卖的东西太多太复杂,这样是卖不过淘宝、京东的,建议先从本公司和本行业的商品做起。做到真正的鲜肉制品电商,而不是成另一个购物网站。做行业的专业老大,做红做专。”然而这样的一件事,一年了,却还处在商讨与内斗的境地!请问这是为什么?”

万隆的担心在于肉类电商的安全性问题。冷鲜肉互联网销售,配送到家这个环节,很容易出现问题,必须有专业的冷链车辆,而且必须严格监管车辆的温度环境,稍有差错,冷鲜肉发生质变,消费者吃出毛病,引发的影响可能就是瘦肉精级别的。而现在的双汇绝对难以承受另一个瘦肉精事件的打击。

万隆对电商心存疑虑,在理财这个问题上,万隆的认识也有一个演进的过程。

双汇是一家大型上市公司,肉类又是日常消费,经手的现金流非常庞大。双汇在现金流的利用上曾经非常保守,资金主要放在银行里吃利息,或者买些低风险的理财产品。也有不少人向万隆建议,在资金的利用上可以更大胆一点,比如供应链金融。

万隆在资金问题上异常谨慎,所以会定下“先款后货”的规矩。时代在变化,巨量资金资源充分利用后的前景最后打动了万隆,今年6月,河南双汇集团财务有限公司开业,万隆说:“双汇集团成立财务公司,是双汇发展史上的又一件大事。它为国际化后的双汇进一步做大做强,提供了很好的金融资本运作平台,为我们进军金融行业,壮大资本实力,开辟了一个新渠道,在双汇发展史上具有里程碑意义。双汇集团财务公司要立足集团,面向双汇全产业链,实现产融结合,发挥新优势,创造新格局。要用好双汇的品牌,发展产业链金融,把资本的转化、分配、增值做好,再造一个新业态。”

说一不二

万隆对员工的要求非常高。万隆在军队服役过,领导企业要求步调一致,严格贯彻执行各项决策。双汇在全国的一些厂区,只种草,不种树,这个现象令人疑惑,知道内情的说是因为万老板要求这么做。

万隆现在领导的是一家大型跨国公司,美国和欧洲业务部分有员工约5万人,中国有员工约5.5万人,加起来超过10万人。无论是内部员工,还是经销商,万隆都具有极高的人气,威望无人能敌。

企业领导人威望高,也会有一些让人意想不到的影响。曾经有一段时间,双汇是媒体关注的焦点,但是双汇从上到下,很少有高管站出来与外界沟通一些热点问题,只有等万隆亲自出面。

在一些公开场合刘金涛对万隆会坦率直陈自己的想法,有些事情还会据理力争。万隆非常包容,容人之忍可见一二。执掌一个十万人的大型跨国公司,如果从上到下,都是一片叫好,没有其他的声音,这样的风险将会极其巨大。良药苦口利于病,忠言逆耳利于行,万隆表现了这样的气度。

在万洲国际的前面,财富世界五百强的名单里,还有两家肉类企业,一家是美国的泰森食品公司,还有一家是巴西的JBS公司。

泰森食品以414亿美元的营业收入位列世界五百强第235位;巴西JBS公司则以489亿美元的营业收入位列第185位。

巴西JBS创立至今,已有62年的历史。2009年,JBS收购了Pilgrim's Pride的多数股份,进入美国禽肉市场。此后,奠定了今日其在世界肉类市场巨头的地位。

中国的肉类市场极其庞大,以万洲国际的体量,在国内肉类市场的份额还不到10%,发展的空间足够大。万洲国际只要充分开发中国市场,将世界人口第一大国的肉类市场机会吃干榨尽,万隆的事业还可以大踏步前进。(第一财经日报)

三、来宝集团的前世今生及其商业模式

【来宝的名字来自詹姆斯•克拉维尔的小说《洋行》(Noble House),这部小说是关于一家充斥着尔虞我诈的香港贸易集团。来宝的衰落不只是关于又一个雄心勃勃的企业家因为中国主导的大宗商品繁荣结束而陷入困境,它还说明,使用合法的会计方法可能描绘出潜在令人困惑的有关公司财务健康状况的画面。】

 

一、商业模式

来宝集团2012年排名财富世界500强榜单第91位,由英国人理查德•艾礼文(Richard Elman)创立,以亚洲的钢铁贸易业起家,在新加坡证券交易所上市。经过27年的发展,来宝集团已成为全球最大的贸易公司之一,是农业、工业和能源等多个领域的全球供应链管理方面的市场领军者。来宝集团旗下拥有几个业务,分布在五个领域:农业、能源、物流、金融以及金属、矿物和矿石业。它所提供的是完整的一条龙服务,将农业和工业期货产品的采购、行销、加工、融资、保险和运输程序结合起来。来宝集团参与并负责管理价值链中的每一个步骤——从采购、运输、货仓、分销到出售。

艾礼文说来宝成立之初,就一直定位为一家资产经营的公司。“因为这是我从一开始就进入的行业。此外,我们没有矿产,没有工厂,没有炼厂,我们只能提供服务,开展买卖业务。据艾礼文介绍,来宝所做的业务就是在向地球索取商品,把这些生活必需品送到最终用户手中,并在这一过程中增加产品的附加值并提取利润。

从艾礼文提供的相关资料中,可以清晰地看出来宝每条业务线的完整产业链,在这条产业链上来宝在每个环节都有利润点。

以阿根廷到中国的大豆交易为例,来宝集团先从巴西合资公司销售化肥到农民手中,化肥销售本身就有利润,然后直接从南美这些国家的农民直接购买大豆,给予这部分农户以财务支援,而大豆在来宝的仓储设施储货就有仓储费,接下来的集散环节,来宝集团在阿根廷与巴西有自己的优良港口设施,装卸货物也会给来宝集团带来装卸收入,物流环节也由来宝航运提供物流与运输服务,产生货运收入,在来宝中国的工厂进行大豆压榨和精炼,压榨与精炼也有利润,最后直接向全球的终端用户销售制成品,也就是大豆粉与食用油,而来宝集团也在北美、南美、印度和欧洲有自己的营销和产地办事处。

来宝集团从大豆的生产采购仓库集散物流加工面向客户等7个环节,整个供应链贯穿出多个利润点的衍生利润。为控制更多产业链上的环节,来宝集团开始筹建更多自有资产。比如在阿根廷收购了数百万吨大豆,却没有自家港口把它们运往海外市场。随后,来宝便在阿根廷购地,修建港口。

二、价值链在中国扩张

2004年适逢中国一场前所未有的行业危机。中国大豆压榨企业(将大豆加工成动物饲料和各种油品)的利润暴跌。来宝匆忙进入市场,抢购重庆、山东、广西以及江苏南通等地的压榨厂。所谓的“压榨利润”的反弹速度几乎与暴跌时一样快,而对外国投资者敞开的大门再次关闭。但来宝集团已安然进入,目前占中国大豆压榨量的10%

来宝大豆供应线的经济状况令人瞩目。它从巴西和阿根廷采购大豆,那里的生产成本比美国低25%。巴西农民一年能收获3次,而北美只有一熟。在供应线的另一端,中国压榨厂的运营成本则比巴西和美国低40%50%。投资银行摩根大通称,中国的大豆价格比国际市场高出40%左右,这反映中国对大豆及其衍生产品的热切需求。在中国,3/4的国内需求依赖进口。

随着中国人越来越富裕,并摄入更多的肉类,对作为动物饲料的大豆粉的需求也会上升。

对来宝集团而言,不幸的是,在全球最大的大豆市场,这不像低买高卖那样容易。驻新加坡的来宝集团谷物和油籽部门主管迭戈巴韦罗指出,收购商必须经常与农民玩猫捉老鼠的游戏——那些农民自然希望将大豆贮藏起来,以待价格飞涨。动荡的市场也意味着,在船运和加工过程中,价格可能大幅波动。

来宝集团试图通过套期保值和与农民之间的租赁协议来控制这些风险。艾礼文表示:“这就是贸易流动管理的实质。”“如果你是个投机者,波动是件好事,但要管理一家企业,这会使事情变得极其困难。”

三、创始人背景

艾礼文来自英国,中学没毕业就出来工作。早在1969年,他就到亚洲地区来,最初去东京,在一家美国的金属制造公司工作,到1986年才创办来宝集团。在这个区域居住超过30年,他见证了这个区域的变化。

出生在英国布莱顿的艾礼文未念完中学,他15岁就被父母送到纽卡斯尔的一家废五金厂当学徒。后来,他被派往日本,直接向日本生产商推销产品。

1969年,艾礼文初到日本。对业务影响重大的因素是通讯很不发达。但正是那个通讯不发达的时代成就了艾礼文。他从上世纪70年代开始在亚洲其他地方寻找商机。我的优势在于能第一时间获得讯息,知道这里需要什么。”在这个阶段,艾礼文开始有意将落脚点放在香港。

艾礼文也在这一阶段开始创业。最初成立的公司几年后即被当时世界上最强的贸易公司Philips Broth-ers收归门下,艾礼文加入该公司主管其亚洲业务。后来Philips Brothers发生人事变动,艾礼文选择离开纽约,于1986年重返香港,重新创办了自己的贸易公司,这家贸易公司就是来宝集团。

四、来宝危机:昔日亚洲第一大商品贸易商“命悬一线”

艾礼文30年前用10万美元资本创办的来宝,如今已成为亚洲最大的大宗商品贸易商之一,帮助满足了中国对原材料似乎难以餍足的需求。就收入来说,来宝一度进入全球100强企业之列。其竞争对手包括嘉能可、维多和托克,这些公司每天发运的石油总计接近1400万桶。

随着大宗商品价格暴跌,来宝从新加坡交易所备受重视的会员——业务范围从巴西到印尼等世界各地——沦落到失去蓝筹股地位,而且很难保持银行和交易对手方的信心。

来宝的名字来自詹姆斯•克拉维尔的小说《洋行》(Noble House),这部小说是关于一家充斥着尔虞我诈的香港贸易集团。来宝的衰落不只是关于又一个雄心勃勃的企业家因为中国主导的大宗商品繁荣结束而陷入困境,它还说明,使用合法的会计方法可能描绘出潜在令人困惑的有关公司财务健康状况的画面。

休斯顿大学金融学教授克雷格•皮龙表示:“来宝激进的会计手法让问题恶化。会计问题对管理层信誉造成了巨大影响,进而让摆脱困境变得非常困难。”

昔日亚洲最大大宗商品贸易商来宝集团,如今已沦落为“垃圾级”公司。

在一些小公司出现违约后,大宗商品价格暴跌对来宝、嘉能可、英美等大宗商品贸易巨头的冲击也相继浮出水面。继嘉能可暂时躲过破产霉运之后,来宝集团拿到了这根“黑色接力棒”。

对于来宝集团来说,头号风险是宏观风险。

尽管来宝集团被降级令人担忧,但这背后反映出的是大宗商品市场的颓靡,更是一种价格下行的趋势演变。第一轮负面效应反映在宏观经济指标上(比如资本开支下滑)。第一轮负面效应将是大宗商品出口商对政策的反应。这些效应将主导2016年的市场。

第二个风险来自于追加保证金

过去一年,由于大宗商品价格大幅下挫,来宝集团用以融资的现货大宗商品抵押物的价值也出现了下跌。即使从未出现不按时偿贷的情况,来宝集团也被一些债权人要求偿还贷款,因为他们认为自己持有的抵押品价值已经没有当初放贷时那么高了。按照银行的要求,来宝集团需要补增额外的至少价值16亿美元的抵押品,而来宝集团现在却拿不出来。来宝集团极为依赖银行为其主营业务融资。

安然式财务会计信任危机

华尔街见闻提及,一家不知名的研究公司Iceberg Research20152月发布研究报告称,来宝集团存在会计问题,存在财务造假、夸大利润的嫌疑,随后,美国浑水公司也公开质疑来宝集团的财务实力,致使来宝股价承压,累计跌去2/3,成为新加坡海峡时报指数中年度跌幅最大的成分股。而在20158月份,普华永道则认为来宝的财报没有问题。

这不禁让人想起著名的安然财务造假丑闻——就在安然集团否认存在会计不当问题之后短短几个月,这家公司就被证实存在会计操纵并轰然倒下了。来宝手中合约的公允价值已经大大超越其它对手公司,甚至是已经破产的安然公司在顶峰时期的3.5倍。


四、传统四大粮商获取高额利润的奥秘

【在全球的粮食贸易中,就有这么四大家族,行事低调、少为人知,却牢牢地控制着全球80%的粮食交易量。我们习惯称他们为ABCD四大粮商。它们是:美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚。虽说是四家不同的公司,它们的发展路径却极为相似:通过纵向一体化的方式,掌握从源头到餐桌的端到端体系,通过控制资源、获取信息、掌握价格来获取利润;再将这种盈利模式复制到不同的品类,进行横向扩张,一步步地打造在各个粮食品类上的垄断地位。】

 

简而言之,在大宗商品领域,谁控制了供应链,谁就拥有了定价权!

这与我们传统的观点截然不同。传统的观点大多认为,在大宗商品领域,谁控制了原材料资源,谁就拥有了最大的话语权。例如石油行业有垄断性的欧佩克组织,可以联合制定国际石油价格;再如铁矿石行业,中国年进口量占全球的50%,但依然被三巨头(必和必拓、力拓以及巴西淡水河谷)所掣肘,年年谈判年年输。类似这样例子数不胜数,在大宗商品市场中,资源为王大行其道!

然而,事实确实如此吗?如果真的这样想,就只能说明我们太天真了!事实上,不论市场涨跌如何,大多数国际巨头都可以保本获利,甚至有些还能赚得盆满钵满。原因很简单,这些巨头们拥有的不仅仅是原材料资源,供应链才是它们真正立于不败之地的法宝。

以邦吉为例,邦吉能成为全球四大粮商之一,得益于其构建的农资+农场+终端一体化供应链。该链条注重从农场到餐桌的每个环节,以市场为导向,主营业务与物流服务协同发展。然而,仅仅是因为控制成本而不惜重金兴建农场、港口、仓库等设施,构建所谓的一体化供应链。这似乎并不能充分解释四大粮商如何在市场风云变幻中还能立于不败之地。这背后还有没有别的一些更深层次的原因呢?

国际大宗商品市场风云变幻,并不会因为寡头们掌握了原材料资源就拥有了绝对的定价权。若抽丝剥茧,其原因并不复杂:

一方面,用户不是傻子。当某个产品价格过高,为了打破市场垄断格局,一定会有人积极地寻找可能的替代品。另一方面,当大宗商品的价格已经远远高出经济所能承受之限,市场需求必然走软,它将倒逼大宗商品价格进行调整。市场这只无形的手,总会在必要的时候出现,虽然有时候它的出现将给经济带来剧烈的震荡和伤害。

因此,如果仅仅只是希望通过坐拥大宗商品的原材料资源这与痴人说梦如出一辙。那么,国际大宗商品寡头们真正赚钱的秘诀到底是什么呢?其奥秘在于他们打造了大宗商品的期现一体化供应链模式

何谓期现一体化供应链模式?笔者认为,它的核心在于现货-期货互通互转

1.在现货端,通过收购、兼并、重组等模式,将生产、仓储、港口、物流等实体供应链掌握在手中,降低供应链运营成本的同时,掌握市场需求的第一手资料;

2.在期货端,充分利用杠杆融资、对冲、套利等交易手段规避风险,合理赚取差价;

3.把在现货端和期货端上所掌握到的数据进行对比分析,发掘各自的机会,随时进行现货-期货的转换或者调节。

期货和现货互转互通,好比淋浴的两个水龙头,一个热一个冷,无论各自怎么变化,都可以通过调节冷热阀门,得到最终所需要的温度。

我们以四大粮商之一的路易达孚为例为大家进行解读。

期现一体化供应链模式,将供应链的三流——实物流、信息流和资金流很好地结合了起来。ABCD四大粮商通过控制三流,将定价权牢牢地掌控在了自己的手中。在此基础上,他们不断开疆拓土,将期限一体化供应链模式复制到新的粮食品类上;甚至跳出粮食行业,转投能源行业。只要是掌握了大宗商品的供应链,他们就能如此这般翻云覆雨,立于不败之地。

期现一体化模式——以路易达孚为例

生产

1990年纽约商品期货交易所推出第一个美国天然气期货合约后,路易达孚开始在美国俄克拉荷马州展开一系列天然气田收购,每收购一个气田,都会在期货市场进行相对应的头寸交易,以锁定天然气未来几年的销售价格。

1992年,路易达孚的拉各斯总大豆压榨厂he港口设施在阿根廷巴拉那河开始运营。路易达孚投资下游资产压榨厂的主要原因,一是路易达孚最擅长通过期货市场锁定价格;二是100多年来路易达孚已经在物流环节积累了大量的经验和资源,而压榨厂的运营需要高效的物流体系包括原料或成品的运输、存储和销售等;三是压榨厂对大豆的稳定需求有助于大豆现货贸易规模扩大;四是压榨厂对于传统业务如大豆现货贸易,有天然的风险对冲功能。

仓储物流

路易达孚投资美国路易斯安那州Great Baton Rouge港口的进出口设施,将美国的谷物和油籽出口到世界各地。路易达夫一旦找到可盈利的谷物和油籽交易,可以及时地通过自营的进出口设施确定物流和在最佳的市场价格执行交易;

路易达孚对进出口设施的所有权缩短了其从发现交易机会到物流确定和执行交易的时间差,极大地提升了交易效率;

通过掌握港口、仓储等环节的贸易往来数据,及时了解全球市场动态,为期货套利交易提供信息。

 融资

路易达孚为产业客户开发衍生产品和创新风险管理工具,如互换和期权合约。与一般金融机构不一样的是, 路易达孚有大量的现货仓位,只要现货可以代替期货实现风险对冲功能,路易达孚就不需要再做额外的期货交易,从而降低了场外期权的交易成本。

2007年路易达孚看重南美地区农业发展的巨大潜力,成立Calyx Agro私募股权基金。2008年路易达孚成了Alpha对冲基金,为客户提供谷物、油籽、白糖、咖啡和可可等农产品的投资机会,其投资策略以期现套利和跨期套利为主。

对冲/套利

1883年英国利物浦谷物交易协会成立,允许开展谷物期货交易。和当时大多数谷物贸易上一样,路易达孚从俄国黑海地区进口谷物到利物浦港口。路易达孚率先在期货市场卖出和现货同样数量的谷物期货合约以锁定销售价格风险。稳定的利润使得路易达孚敢于开展大规模的现货交易,并在短时间内迅速扩张,成为19世纪谷物贸易的领先者。路易达孚当时参与期货市场的方式为其后来创建自己独特的商业模式奠定了坚实的基础。

风险控制

有清晰的风险问责制度:即以公司资本金为基础,路易达孚公明确定义公司整体风险的上限,然后将风险分摊到公司的各业务部门,并要求各个部门在各自规定的风险范围内开展业务;各业务部门设有专门的岗位明确负责对该部门业务风险的检测、记录和报告。路易达孚成立独立的风险管理委员会和风险管理部门,每日审查和监控各类风险,确保风险在可控范围之内;一旦风险溢出,相关的业务部门要配额风险管理部门调整交易仓位和对冲风险。

 品类扩张

 上世纪80年代中期,路易达孚进入美国棉花市场。当时棉花贸易远不如谷物贸易成熟,而且路易达孚把从谷物市场中获得的期货交易经验应用到棉花市场中,不仅实现了自身的业务拓展,也带动了棉花市场的发展。今天路易达孚已经成为全球第一大棉花经销商。

1983NYmex推出原油期货合约。路易达孚看中能源市场巨大的发展潜力,在原油期货推出不久就开始参与原油的现货和期货交易。而当时大多数石油公司还停留在将原油从油田直接运输到炼油厂而不进行任何交易的阶段。2002年路易达孚成立能源子公司进入天然气现货贸易领域,仅用两年时间就从一个初创企业成为美国第五大天然气贸易商。

  几大国际粮商营收集体缩水 

不过,近两年国际大粮商们的生意就没这么好做了。从营收情况看,近两年国际粮商大体处于收缩的状态,而且下滑幅度不小。从排名看,名声在外的几大粮商排名都有不同程度的下滑,其中邦吉的营收更是同比下滑24%,被后来居上的巴西JBS公司超越,跌出了前三。

世界粮价下滑是跨国粮商收入缩水的重要原因之一。去年国际粮价跌至5年最低,虽从去年下半年开始,部分品种,如大米、大豆等有所回升,但整体仍处于近年低位。跨国粮商的粮食业务规模在低粮价的刺激下有所放大,但是价格下滑的幅度超过粮食贸易数量的增长,加上其他因素的影响,最终体现为整体收入的下滑。此外,对于老牌国际粮商而言,新兴市场的波动和大宗商品的变动也对他们造成了困扰。

ADM是丰益国际的股东之一,近年来持有的丰益国际股权比例日渐增加,现在已经达到22%的水平。丰益国际的快乐与伤痛,直接会影响到大洋彼岸的ADM。今年第二季度,丰益国际将亏损2.3亿美元,这是丰益国际2006年在新加坡上市以来的第一次。而ADM作为丰益国际持股22%的股东,将分摊约5000万美元的亏损,这对ADM第三季度业绩构成了一定的压力。

丰益国际方面对于二季度的亏损,解释有两个原因,一个是阿根廷的洪水影响大豆收成,导致期货市场价格剧烈动荡,让人迫不及防;另外澳洲的干旱影响食糖业务的收成,从而让该公司二季度出现亏损。

整体而言,在全球经济仍处于复苏阶段,粮食供应充足的大背景下,全球粮食市场和国内粮市一样,还得度过一段较为艰苦的日子。


五、日本超级财团丸红的全球布局术

【日本丸红株式会社,是日本具有代表性的大型综合商社,全球最大的粮商集团之一。1858年成立,至今已有一百五十四年的历史。公司总部设在东京, 是日本五大综合商社之一。主要从事国内贸易、进出口、金属、电力、能源、化工等业务,并通过投资、融资,不断扩大经营领域。在中国农业领域,丸红已经有着庞大的布局,1979年以来丸红在中国国内参与投资的企业已有达130家。但相关的媒体深度报道 和分析却极为少见,可见其低调、沉稳。除丸红外,日本还有几家大粮商在国际上活跃:三井物产、伊藤忠商事株式会社、全农等。】

 

日本财团如何全球化运作

从日本战前的财阀到现在的财团,日本的财团靠组织打天下,其组织架构经过了一系列的演变。其中商社的组织演变过程最为复杂,但这个商社体系经历过这么多年的风风雨雨,存活下来并快速增长,其生存性和运作方式令很多人很感兴趣。

  感觉日本商社就像阿米巴虫或者一个多触手的章鱼。非常能适合外界的变化而改变自身。

  怎么写日本商社,是一个很伤脑筋的问题,日本商社涉及行业之多,投资范围之广,结构之复杂是世界罕见的,尤其商社在日本大公司和核心的大银行之间扮演的角色是很难用一篇文章说清楚的。

  如果从产业链的上下游和细分市场,来逐渐揭示其运作规律。就方便大家理解。

  日本财团和日本商社及周围关联公司和日本基本是共命运的。日本政府和这些财团是交织在一起的。日本的战略往往是这些财团的战略的综合。所以如何判断日本这些财团的战略,往往从日本经济和对外政策可以揣摩一番。

  日本国土面积有限,人口众多,资源匮乏,自然灾害频发。如何获取足够的资源来使国家得到发展是日本历任政府考虑最多的事情。因此,我们看到日本六大财团的对 外触角无一例外都牵扯到资源,无论是农业资源还是矿产资源及相关的能源开发。日本政府和日本财团在获得资源上投入重注。

  综合商社是进出口的贸易型公司,情报收集和分析中心,产业的链接中心,投资掮客,培训机构与产业银行也是财团的智囊团。日本的综合商社,是日本的民间的政府。

弹丸之地成就跨国粮商

在过去约30年的时间里,丸红、全农、伊藤忠商事株式会社等跨国粮商,在国际粮食市场后来居上,实力直逼传统的ABCD四大跨国粮商。

丸红的数据显示,在中国每年的6300万吨大豆进口量中,该公司的销售量达到1200万吨,占据19%的份额。而在收购美国Gavilon Holdings后,丸红每年总计向中国出售1500万~1600万吨大豆,份额超过两成。

2012年,丸红出资36亿美元收购美国第三大谷物及能源交易商Gavilon Holdings的全部股权,收购后丸红一年的大豆和玉米等谷物经营量将超过5000万吨,超越ADMBungeLouis Dreyfus,规模仅次于全球最大的Cargill

以国土面积计算,不到40万平方公里的日本只能算作弹丸小国,但是对国际粮食市场的影响力远远超过粮食生产大国中国。

与中国相比,日本粮食自给率几乎“无颜见人”,整体的粮油自给率只有40%左右,饲料几乎全部从海外进口。不过几大日本跨国粮商对国际市场的影响力,却让中国公司望尘莫及。

2012财年,不算Gavilon Holdings,丸红的谷物事业每年经销量高达2500万吨,高居日本综合商社之首,经销量规模位居世界五大谷物巨头之后。

全农每年船运的玉米、大豆、小麦等农产品总量达到约1200万吨,每年经全农之手出口的玉米、大豆、高粱总数达到1100万吨,是中国全国出口量的约20倍。

日本粮商的崛起之道

生产的粮食还不够本土吃的日本粮商,是怎样在国际市场上风生水起的?

日本公司很早就意识到了农产品供应不足的问题。日本的粮食几乎都依靠海外进口,80%左右的饲料原料要靠进口解决。保证本国粮食的稳定供应,是日本粮商要解决的头号问题。

1970年,全农参股的CGB公司在美国粮食主产区密苏里州的圣路易斯成立,当时只有3名职员。今天,CGB公司在全球有95个分支机构、超过1500名职员,业务领域包括向农户提供金融和风险管理服务,购买、存储、销售和运输农作物。在美国等内河航运领域,CGB公司仍然是市场份额最大的公司之一。

除了CGB公司,全农在美国还设立了全农谷物公司,建设并且加强玉米船运的基础设施,同时全农在美国西海岸,还与美国最大的农业合作组织CHS合作建立了一套谷物采购和出口的系统。

在美国之外,全农与阿根廷的ACA(供应玉米、大麦、高粱等)、巴西的COAMO(供应大豆、玉米)、澳大利亚的CBH(供应大麦、小麦、高粱、牧草等)和欧洲的INVIVO(玉米、大麦、小麦、甜菜等)等海外农业合作组织建立了合作关系。

这样全农在世界最大的粮食出口国美国以及世界主要的粮食产区南美洲、欧洲、澳洲都建立了自己的粮食收购和仓储物流体系,不仅能买到粮食,也能运出去,从而可以在全球范围内实现粮食的跨国流动。

丸红在国际粮食市场走过的路与全农相似。

丸红旗下的哥伦比亚谷物公司,1978年于美国波特兰成立,该公司的5号仓储物流综合体是世界上自动化程度和集成度最高的谷物出口基础设施,该公司具有100万吨的谷物处理能力,使其在美国西北部沿太平洋地区的谷物市场成为领导者之一。

行业资深人士介绍,哥伦比亚谷物公司位于西岸俄勒冈州的波特兰,由日本几大商社共同投资,建有出口码头、仓库和火车卸货场,但管理人员几乎都是美国人,主要是接收通过铁路从中西部粮食主产区运来的小麦供应日本市场,他们在铁路沿线的各州都有收货点,负责收集货源,供应出口订单。现在,他们通过收购美国的FGDI公司,拓展到更东部的大豆、玉米产区。

而对Gavilon Holdings的收购,使丸红如虎添翼。丸红获得了该公司在全美拥有的约140个谷物收购点,以及该公司在巴西、澳洲、乌克兰等美国以外的主要产地配备的基地。这些基地与丸红已有资产组合在一起,进一步扩充了该公司谷物贸易的全球采购和销售体制。(《华南粮食信息》综合整理,专题制作)


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